“年底，我最怕的一句话就是‘X校长，我有件事儿想跟您谈谈…’不用猜，不是涨工资就是要走人。”一位校长如是说。
“校长，我找到一家薪资更高的平台，就是对面那家机构，承诺给我高30%的底薪，课时费也高30%。”
“校长，这份工作太累了，感觉被掏空了，代满课赚的钱与我理想的生活还是有差距，我实在做不下去了”
“校长，我找到自己的方向了，我要出去自己创业了，江湖不远，后会有期！”…
100个教师会提出100个离职的理由，而校长给出的解决方案通常只有2种：走人 OR 涨薪。跟你要江湖再见的人，给再多钱也留不住。而前面种种拐弯抹角暗示你钱没给到位的人，真的要涨薪吗？
通过涨薪留下的人能维持多久？
答案是：涨薪10%，员工也无所谓留不留；涨薪20%，估计能维持一个月；涨薪30%，不超过半年！单纯的金钱激励就是这么短，人的欲望是无底的黑洞。
半年后，今天向你提出离职的人，还会找下一个理由来提涨薪。而且，还会有更多的人通过提离职来变相要求你涨工资。
如何将“涨薪”的要求“扼杀”在萌芽里？
吉林长春有这样一家小机构，教师数量常年维持在20人左右。三年间没有1位教师离职，并且机构年利润从2014年的120万到2017年已超400万。这期间，无教师提离职，无教师提涨薪。
机构校长说，在教师岗入职时他就明确表示：“不要跟我谈涨薪，要走就走”。
但事实上，三年无人离开。问他有何经验之谈，他总结了三条：
1.让教师知道，他的工资是和他的贡献所匹配的——“我给你的工资，是非常契合你目前对机构的价值”
2.让教师知道，他还是有差距的——“团队里比你做的优秀的人还没涨，你凭什么提？”
3.让教师知道，他的工资是有上涨空间的——“只要达到条件，不用你说，你的工资就自动上调！”
这三条经验又何尝不是机构苦苦寻觅的有效薪酬绩效的主要设计线。
如何让教师对其薪资满意？
1.机构因什么而付薪？
按价值付薪资，而且价值可衡量。首先要明确的是，我们所付的薪资买的是教师对机构的价值，而不是买教师的时间和能力等等。耗时间不出效果和有能力不出效果的员工，对机构有什么用呢？
我们用商业模式做教育，就决定了教师对机构价值的可衡量性，比如用续班率、课耗比例等。
2.如何设计才能调动教师工作积极性？
“多劳多得+榜样指引”。国家经济目前都是按劳分配为主体，在小机构内，注重公平性的前提下，更是如此。但光靠钱，永远无法满足人更进一步的欲望。所以，要有榜样，“你想赚得更多，就要像他一样为公司做更多”。
3.什么时候教师会对个人的薪酬满意？
在这里，“满意”是个动词，也就是说教师的满意只会是暂时的，时间久又不满意了。要让他一直满意，就要有不停的薪资增长空间。
不同阶段，对教师的能力和水平提出不同的要求，如果教师能按照机构的要求提升自己，提高对机构的贡献，就给其对应级别的薪资，让其达到相对的“满意”。
对还未进入稳步增长阶段的机构而言，薪酬绩效设计真的是门学问。设计得好，机构业绩跟着涨，设计不好，教师频繁离职、团队军心不稳，甚至有可能会让机构发展之路就此打住，更甚者“人去楼空”。
12月12日-14日，教培行业本年度收官之作——第十四届中国教育培训行业管理与发展（秋季）年会将在温暖的羊城——广州召开。本次年会重点围绕提升教学的六大方面（教师、学生、课堂、内容、产能、师训）设计，其中教师篇论坛，设置教师薪酬绩效体系专题，研究如何量化教师的价值、如何调动教师工作的积极性、如何用薪酬体系管理教师、如何用绩效提高教师产能…一切为教学而来，一切为帮助教育机构顺利迎接教学驱动发展的新十年。
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