中国中小企业平均寿命只有3年 ，很多注册三年后的小微企业还正常经营的概率只有30%，这充分说明了市场竞争的残酷。
在教育培训领域，我们同样也面临着这样的残酷竞争压力。有校长朋友打趣地说道：这几年的教育培训行业是远看赏心，近看伤心。商场如战场，仔细分析一下，不难发现，但凡垂死挣扎，长不大的教育培训机构，都有着很多共同的毛病。正所谓“逆水行舟，不进则退”，市场上永远是强者生存，特别是这几年我们明显感觉到客户越来越专业，对教育品牌的认知度越来越强。虽然中国目前的教育培训市场的情况是 大市场 、小作坊 ，但是随着市场竞争的加剧，大浪淘沙，加上国家政策的干预，一定是那些重视品牌定位、运营管理、市场营销的教育培训机构强势崛起。
曾经我们很多中小培训机构喜欢躺在温室里享受市场的红利，可惜现在教育行业的发展红利已经绝迹了。教育行业已经进入市场整合洗牌阶段，如果很多培训学校突破不了这些瓶颈，将会时刻面临生存危机。
瓶颈一：只顾眼前，不想未来
一所学校的发展方向基本是由投资人决定的。而问题的焦点在于，很多创始人在创立培训机构的时候，并没有认真思考过培训机构的未来，大多只是考虑眼前赚不赚钱。
其实，一个培训学校真正的盈利点在后期的服务续班，一般是一年以后的时间节点，那么我们来看一下这个培训学校运营流程闭环。
从以上运营流程闭环中我们可以看到，去掉任意一环，整个培训学校就会出现严重的bug。
现在多数的情况是，很多学校只盯着近期的收益，却没有真正从战略的高度来看待一个培训机构。市场变化是迅速的，如果不能够长远打算，走一步看一步，抱着“脚踩西瓜皮，溜到哪算哪”的想法，这样的培训学校迟早会被挤出市场。
校长对于培训机构的经营目标、战略构想和实现的资源条件等方面应该有全方位的规划。校长需要不断的反问自己： 我要做一个什么样的学校？ 我能给客户带来什么样的价值？我能给员工一个什么样的未来期许？
想明白了，才能做明白。走错方向了，再努力也是一种资源浪费！
瓶颈二：人力是成本，非资源
很多培训机构由于其规模较小，对成本非常重视，这可以理解。作为培训机构的行政支出来说，这方面是需要认真谨慎对待的，因为不该花的钱绝对不能乱花。但是很多小培训机构对于员工也是非常苛刻的。 有一个K12培训机构的营销部门负责人说，他们培训机构目前营销人员的待遇还没有行政部门的高。
营销部门组织了很多的营活动完成了大量的销售业绩，培训机构居然没有什么奖励，还每个月对他们的营销支出找毛病，但是就从来没有想过他们为培训机构带来的效益。
我有一个培训机构的校长客户，总共只有4个人，他号称这是全员营销，多招人没有意义。老师一边上课，一边做市场。校长既当人事又当课程顾问，还充当前台。员工是给培训学校创造财富价值的资源，不是负担。
瓶颈三：因人设岗，分工不精
有句话说“麻雀虽小，五脏俱全”，组建团队，梳理校区组织架构不是只有新东方、好未来、学大…… 这些教育巨头公司做的事，对于我们中小培训学校来说也是极其重要的事情。
我曾经给一个校长说让他要搭好校区组织架构，也给他绘组织架构图，一定要 因岗设人 而不能 因人设岗，前期可以缓慢过渡，到了一定时间结点必须流程化运作。这个校长怼了我，他说搭建团队，搞校区组织架构那是准备去上市呀！我顿时沉默不语，我只想说 夏虫不可语冰。
培训机构有一个好的组织框架，我们的业务发展方向就非常明晰，就可以通过设立相应的标准来配备每个岗位上的人才，使人尽其才。
现在的很多小培训机构连个简单的部门设置图和职位说明都没有，员工岗位的设置全凭校长的兴趣，结果变成了因人设岗，有几个人就设几个岗位，如果人走了，岗位就消失。然后校长又天天发招聘信息，打招聘电话，反反复复做着这样的无用功。
因人设岗的弊端在于培训机构不能使所有系统都可以活性运转，因为有些重要的岗位没有，如果面临外界强烈的竞争，培训机构就会非常被动。
肯德基何以称雄快餐行业？就连鸡腿要油炸多久都有标准，那么对于制作鸡腿的人，自然就可以清晰的知道需要具备什么特点了。铁打营盘，流水的兵。没有组织架构搭建你的学校就没有营盘，招聘都是很盲目，就算招来人不会培训安排工作，不用多久招来的员工看不到发展希望就会又远走高飞。
追本溯源，培训机构在团队搭建上的忽略，组织架构的不健全，使得在运转的时候难免会变得不够灵活，使培训机构在周而复始的重复同样的问题。
瓶颈四：授予职位，不给权力
培训机构发展到一定的程度，投资人和校长就不可能什么事都亲历亲为、大小事务全部揽在自己手里，这时培训机构就需要授予下面的人员一定的决策权。很多投资人觉得学校是我的，学校其他人都是自己花钱雇佣来的员工，全部都得听他的。 他说向东走，谁敢说向西看，一定不能给他好果子吃。
投资人主抓校长，校长主抓校区几个主管，主管主抓校区各个业务员工，这样整个培训机构的资源就可以得到有机的利用，让大家成为培训机构的共同体。很多时候我们中小培训机构都是乱套的，没有授权这一说。对于授权，一些小培训机构勉强做到了，但比较突出的问题是校长不完全放心给下面的部门主管去干，很多事情不给予决策权，最后变成了部门主管有名无实。
授权其实代表着校长对中层队伍的建设，也是一个小培训机构能不能良好运转的标志。小培训机构必须承认，培训机构要健康发展，校长“放权”是一个大的趋势，那些死抱着自己的权力不放、安于现状的校长，其前景是不容乐观的。
当然，放权也不代表就是100%，这可以规定一个度，校长可以收放自如。这是个观念问题，但是这个问题却导致了很多培训机构损失了一些优秀的骨干员工。
瓶颈五：业务混乱，不聚焦
如图所示，我们根本看不明白核心课程是什么，主要业务是什么。
尽管很多中小培训机构现在规模都不大，但是每个培训机构都很想做好，而且，很多校长还天天都在寻思怎样能够多加一些项目多找到一些盈利点。
现在比较普遍的问题是，很多小培训机构也和大培训机构一样，对于自己的主营业务总是不能持久的坚持，或者是稍微赚到一点钱，就想去别的教育项目上试水，不断去拓科。最后一点点丢掉了自己辛辛苦苦打下的市场基础，客户看到你越来越不专业。现在是一个市场细分，竞争激烈的时代，什么项目都想做的培训学校最后是什么项目也没有做透，越来越没有市场空间。
中小型培训机构本身赢得一个生存空间是不容易的，但是要一直拥有这个空间，不仅需要持久的坚持，还需要学会判断机会。
培训机构要扩张，可以通过有效的经营来长大，现在的小培训机构，常常是还没有长大，摊子已经铺得到处都是，中小型培训机构较低的抗风险能力，如何能够经得起这些折腾?
如何突破这些瓶颈？战略目标是否明确？组织分工是否合理？人岗是否匹配？这些问题都是校长、投资人、运营管理人员需要进行深思和考虑的。
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