“很多培训机构，在创业前期没有雄厚的资金，请不起牛逼的老师，都是自己兼顾老师的工作。学而思新东方刚开始创建的时候启动资金基本上为0，但是依旧做大了，所以刚开始在资金不足的情况下，苦点累点没关系，这就是教育培训行业的魅力。
一个人的精力，时间有限，当你成功把“自己”打响后，学生来了，家长信任了，且点名指姓只要你授课，你该怎么办？
有一位做K12的朋友，和几个同学合伙开教育机构，其中有一个合伙人是华师大毕业，985，211，一本院校，他们都戏称叫他“华师太”（粤语的意思是：华东师范大学的妻子）。多牛逼的头衔，所以他们前期的分工是这样的：
“华师太”负责授课，搞市场做销售的专门做市场销售，把“华师太”当做名师来推广，也是他们机构的核心竞争力。
学生人数在0-200人的时候，是生存期的关键，你和其他教育机构的区别可能就是“老师”“教学质量”“孩子成绩提升多少”前1-3个老师是与其他学校PK 的关键，赢了就是100，输了就是0。
学校怎么活下来？不在乎第一批招到多少老师，在于招到第一批学生，可以顺利续班转介绍，这样就可以活下来。
学而思的张邦鑫校长在刚创业的时候教的第一个孩子，连续三次教了100分，后来这个家长给他介绍了九个家长，他自己又招了10个，后来这20个孩子一种再学下去。所以老师们即使第一批学生只招了10个，但是保证了80、90%的续班，加上转介绍，就可以存活下去。
“华师太”的团队很给力，合作的比较好，学生数量还不错，虽然苦了点，累了点，有一种“痛并快乐着”的感觉。
后来发现了一个问题，大部分来上课的学生、家长基本上冲着“华师太”来，而不是充着机构本身而来。
当时他们为了分担“华师太”的压力，还有另外一位老师，但是因为“华师太”的魅力太大，教学质量好，没有多少人愿意翻另外一个老师的牌子。
这个问题也是目前很多中小型机构所面临的问题，点名指姓我要某某老师，但是这个老师学生已经排满了，要么将班级人数扩充，要么不继续收学生（显然不可能）。
我们来看一个场景：
A家长：路转角那家卖猪肉旁边有一个“华师太”老师，给我儿子补习物理，教的很好啊！
B家长：这样啊，那我也去找那个“华师太”老师。
如果一家机构想做大，家长应该是这样说的：
A家长：路转角那家卖猪肉旁边有一个教育机构，老师教的特别好，我儿子在那里补物理，挺不错的！
B家长：这样啊，那我去那家学校看看。
你是上面哪一种情况？
当然，在创业前期，校长或者股东必须有一个人懂教学，教的特别好的，否则，学校成败命运寄托在几个不相干的老师身上。这个投资的风险是非常不可控的。
培训学校要名校，不要仅推一个名师。一个机构能否活下来，是看前1-3个老师。能否做大，是看二次培训老师的能力。如果没有二次培训教师的能力（或者不愿意培养），那么你的命运就只能寄托在原有的老师上，这样就会出现机构始终做不大的问题，因为老师的精力有限，时间有限，你再优秀，你也只能教这么多学生。
当一个名师（校长或者股东）带了200人以上时，无法继续承担更多的教学工作，但是家长又点名指姓要你，你该怎么办？
还是说回“华师太”的案例，前面说到“华师太”魅力太大，另外一个老师没办法施展拳脚，怎么办？
他们把另外一位老师进行了包装，打造成机构“花重金聘请来的老师”，传单，海报上，都是这位老师的信息，给家长一种：哇，这个老师也挺厉害啊！
“华师太”在每节课上都会“假装不经意间”提起这位老师，让这位老师给别人的感觉是“幽默风趣”“上课风格很特别”“某某大学的学霸”“当年如何奋发图强考上某某大学”“分享生活中的糗事”。
有的时候会制造一些小意外，比如“华师太”老师这几天一直身体不适，这几天一直坚持给同学们上课，但是今天还是倒下了，又不能耽误孩子们的课程，所以特邀请XX老师上课（这个环节是给其他老师表现的机会，很难得，一定一定要做好，做不好就糟糕了。）
一来让家长、学生印象深刻，二来方便分散续班学生到另外一位老师身上。这些都需要建立在你是否愿意去培养“另外一位老师”或“另外N个老师”是否愿意将你的“镇山之宝”分享出来的基础上。每个机构的授课模式都不相同，比如新东方的七步教学法，或者自己研究出一套相当好的教学方法、课程体系等等。
我们都知道，教育培训机构做的是服务+价值，如何让用户觉得有价值，你的课程有效果，那归根结底就是师资力量。师资力量是教育培训行业重要的核心竞争力。换句话说，在教育培训机构，一个优秀的老师可以撑起半边天，一个有名气的老师完全不用担心学生生源的问题，自己的名字就是招生利器。
所以，一旦老师可以靠“自己的名字”招生的时候，他可能会这么想：
如果从招生到授课我自己都可以完成，那么我凭什么要受你机构剥削，把学费的大部分上交到机构里去呢？我不可以自己去办学吗？
所以，一个教师刚被机构培养起来，就可能，很快把老东家给炒了，自己去创业了，老师就出现了流失。
当然，老师流失的问题虽然不能彻底解决，但是我们却可以降低老师流失问题带给机构的伤害。
让我们来看看，几家上市的教育培训机构的名师，师从何处？他们是如何建立名师体系呢？
学大模式
把教师的重要性降低到最低的“学大模式”可以说是让所有教育从业者都瞠目结舌的！在这个模式下出现了经典的“劣币驱逐良币效应”。一对一模式不需要名师，只要大量水平相差不大的教师即可。
整个业务的核心是教学顾问，由教学顾问进行咨询、销售、教师匹配，最后再由教师授课。若学生对教师有不满，教学顾问可以立刻调换教师。学大模式信奉的是“再烂的老师也总能找到学生”，只是找的过程交由教学顾问完成，教师只是完成最后一步教学过程。
换言之，学大的教师一般不会离开机构，因为离开机构后他就可能无法找到自己的学生。这样一来能力强一点的教师会慢慢自动流出，出乎所有人意料的是，机构本身也希望特别好的名气高的教师离开机构。因为一个教师再出色，他带不了多少学生，反而会因为他的出色和名气大反而使家长和学员产生选择障碍，“选不上这个最好的老师，那我就不在这个机构找老师了”。
按这个逻辑发展下，出现了比“学大模式”更极致的“龙文模式”。2011年开始，龙文逐步辞退了此前找来的所有的老师，包括一批教学能力出色的教师，而改从三流大学中大量招聘毕业生，送往河北某地集中培训，再一个个打造成为一对一教师。
试想一下，这些人员原本可能只找到月薪两三千的工作，却突然拥有了稳定五六千的教师课酬收入，那么他们的稳定性是足够强的。
学而思模式
学而思创始人自身有教学研发能力，他们慢慢建立起一支区别于教师团队的教学研发团队，即教材编写团队。而一个教师只要自己能弄懂教材的例题，并依次讲解给学生，那么就能保证学生能收获应该掌握的知识点。
由于例题本身就选自学校考试的题目，而每年学校的大型考试题目都有类似的部分，学生学完教材后自然会有一定的提分，产生出学生学习能力提高的假象。学而思要求所有教师都必须使用这本统一的教材，其实大大降低了教师的门槛。
学而思的教师不需要有极强的讲述感染力、也不需要有极强的课程设计能力，只要按教材授课，就能成为让学生和家长接受的教师。因此学而思在培训教师的时候，只要求他们能按培训内容讲清教材例题，不强求他们提高授课的其他能力。
学而思模式的最大弊端是无法大量产生有全面教学能力的教师，这也导致了学而思在对教师综合能力有极高要求的高考课程以及对教师的表达能力有极高要求的英语语文文综课程的发展上产生瓶颈。
新东方模式
新东方在建立自己独有的模式时会从一开始就想办法处理教师培养和流失的问题。俞敏洪能够清楚地意识到，即使是钱给足了，优秀老师也未必能留下来。于是“新东方模式”在这种特殊环境下诞生了。
在90年代中期，英语大班教学已经非常流行了，一个班坐满300人、500人甚至是1000人也不足为奇。这样的大班课程是否一定能保证所有学生的效果落实不好说，但一定能保证授课老师的收入。同时新东方又是以针对留学考试短期突破的应试课程为主，这类课程最大的特点是一次性消费，很少有学员会重复学习，更不可能出现像中小学课外培训那样连续好几年报班的情况。所以当时的新东方老师即使离开也带不走学员。
而在实际操作上，“新东方模式”有个非常突出的特点：教师搭班打分。这就使得老师永远在提高教学效果和迎合学生口味之间来回摇摆，一会儿变成了心灵导师，一会儿又变成了娱乐明星。惟结果导向的打分制度使得过程标准化变得并不那么重要，不同老师的教学方法和教学理念可以完全不同。
“新东方模式”对不需要续班的大班课程是非常有商业价值的，然而如何能进一步将其优势引入需要大量教师、需要续班、而且是小班教学的中小学辅导上会是影响新东方行业竞争的关键因素。
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